隨著房地產進入存量房時代，以保值房屋、提升居住體驗和重塑生活方式為主的房地產后市場開始為人矚目。物業行業成為房地產轉型升級的重要業態，也是承接房地產價值流動的重要管道。

經過資本風口的洗禮，這個行業正在不斷地展開視野，重新定價估值。作為最早關注物業O2O的媒體，《經濟觀察報》通過中國藍籌物業的大平臺助力行業的聯動發展，2016中國藍籌物業年會以“創新洗禮 重拾初心”為主題，匯聚行業精英和專家，共同探討物業發展的可能性。

以下為中國物業管理協會會長沈建忠在會上的發言：

這次會議的主題是創新洗禮，重拾初心。來的都是行業內比較領先的企業，尤其在物業服務創新方面，都有很多讓同行引以為傲的成功案例。

我本人對創新的話題談過一些看法，大多是站在行業轉型升級角度的一些觀察和思考，缺乏實操的體驗，有點隔靴搔癢的味道。但今年與行業內同行的交流互動比較頻繁，也有一些調研心得，所以借今天的論壇，再談一點我的思考。

從趨勢看創新

2016年對物業行業而言，注定是值得回味的一年。但我相信更多的企業是在謀劃未來。經濟學家認為創新就是解決未來的問題，通俗講創新是為了追求更美好的未來。今天的演講嘉賓都談到了未來，大變革的時代，未來一定隱藏更多的商機，如果能正確判斷變化趨勢，就能把握創新方向，就一定能順勢而為，事半功倍，這就是我們所說的時勢造英雄。

一是從技術發展趨勢看。如果用全球化的視野看，中國已經進入到新經濟時代，互聯網技術的快速發展和成熟，已經滲透到每一個傳統行業，智能手機的普及，大數據、云計算、人工智能等前沿科技成果的普及和應用，對解決傳統行業的很多痛點問題帶來了契機。物業要向現代服務業轉型，提升產業集中度，提高服務效率和質量，必須依靠技術進步。所以，中國的新經濟伴隨著互聯網技術的革命，對物業服務行業一定會帶來沖擊，同時也帶來機會。

二是從現代服務業的發展趨勢看。很慶幸，物業服務作為現代服務業的一部分，已經進入中國經濟發展的第一方陣，從2015年起，服務業已經躍居國民經濟的第一大產業，不僅是經濟下行壓力的減震器，也是促進經濟結構調整的助推器，更是孕育新經濟新動能成長的孵化器。從統計局數據看，前三年服務業的年均增長值，就業人數增長，稅收增長都是高于其他二個產業，其中2015年服務業對新增稅收的貢獻高達80%。

如果從發達國家第三產業占GDP比重70%上看，我國目前54%的比重還有很大的增長空間。隨著國家支持現代服務業政策的落地及商業制度改革，服務業發展潛力將進一步釋放，去年企事業新注冊服務企業358萬戶，增長24.5%，占全部新登記企業總數的80.6%，物業企業也增加了3萬家左右。我國對外貿易這幾年是下降的，但服務貿易是增長的，2015年進出口規模創歷史新高，達到了7130億美元，總額已躍居世界第二。另外，服務業發展也將成為新興產業成長的主要動力。2015年規模以上服務業中的互聯網及相關服務業營業收入增長25%，遠高于同期服務業9.5%的增速。

三是從消費升級的趨勢看。中國已成為第二大經濟體，人均GDP突破了8千美元，居民消費升級加快是必然的，根據發達國家經驗，當服務業比重超過50%后，經濟結構將由工業主導向服務業主導轉型，當人均收入達到中等國家后，生活性服務需求將進入高速增長期，特別是涉及幸福產業，精神享受以及資產管理等方面的服務需求會出現井噴現象。今年跨國旅游中國已成為世界第一，電影票房收入也一再創出歷史新高，王健林更是在美國好萊塢演講時預言，未來中國電影票房收入將占世界的40～50%。而物業企業管理的資產規模是所有行業中最大的。僅萬科管理的資產規模就達46000億元。目前大家的共識就是，社區服務需求將是一座金礦有待開發。

所以，對物業行業整體而言，這是最好的時代。未來尚有100多億平方米的存量物業有待進入專業化、市場化服務范疇，每年還有數十億平米的增量，加上大量的公共性物業的服務外包。光物業服務這塊蛋糕就非常誘人，何況還有產業鏈上下游及社區生態圈帶來的增值服務。

但是，就某些物業企業而言，這可能也是最壞的時代。隨著資本的介入，互聯網技術成果的融合，行業的分化在加劇，部分企業對大變化，大趨勢中帶來的紅利缺乏必要的認識和準備，以至于表現得很茫然，對資本的介入持懷疑甚至排斥的態度，在眼花繚亂的新技術面前表現得裹足不前，或者肓目跟風，錢花了不少，效果卻不明顯。還有些企業有盲目樂觀情緒，當別人主動要求合作時，只想要好處，不想承擔責任和擔當。如果對這些問題沒有警惕的話，創新動力就難以解決。

從能力看創新

創新能力代表了創新的高度和寬度，也是綜合實力的具體反映。2016年9月，在日內瓦發布了全球創新指數，中國首次躋身前25強，但同時指出，創新能力不足仍是中國創新的短板。就物業行業而言，在人才、資本、技術等要素方面，與其他行業比尚有差距，創新能力不足的問題可能更加突出。落后不可怕，可怕的是思路閉塞。

中國的財富分配進入了3.0時代，1.0時代誰膽大誰就有機會，2.0時代是新體制與舊體制的對撞，誰跳出舊體制誰就有機會，于是在九十年代初有幾十萬公務員，體制內的大學教授，研發單位的科學家，工程師下海創業。王健林、王石、任正非、馮侖等都是那個時代的人物，產生了后來的萬達、萬科、華為等著名的企業。進入到3.0時代，新思維對舊思維的對撞。出現了馬云，馬化騰等一批具有全球化視野，互聯網思維的人，他們對新技術發展趨勢對人類的影響，資本、人才等資源配置有新的感悟和認知，對引領消費需求有強烈的自信，對改變世界，改變現有的格局有強烈的使命感，因此認為彎道可以超車，資源共享可以產生價值，與狼可以共舞等等，這些新思維和理念造就了阿里巴巴，騰訊等非常成功的企業，締造了互聯網上特有稱謂，人數最多的剁手黨、低頭黨王國，也使他們的財富，榮譽達到了難以企及的高度。

物業行業要提高創新能力，首先要解決思想解放的問題，思路決定出路。傳統行業，要打破幾十年形成的固定思維很不容易，但是一旦思路開拓了，其創新的能量就是不可限量的。小平同志兩次南巡，一次80年代初，決定沿海改革開放，一次92年后，對中國人的思想解放起到了極大作用，釋放了巨大的創造力，才有了今天這樣強大的中國。國家如此，企業也是如此。所以，現在為什么特別強調企業家的創新精神，一個企業的好壞，有沒有活力，首先是老板CEO以及管理團隊，你有沒有這種開闊的視野，決定了你的企業的活力、高度，決定了你能不能吸引到足夠多的優秀的員工。

阿里巴巴有個叫蔡崇信的高管，1999年時是一家國際著名投資公司的高管，年薪580萬元，當年馬云的企業資金鏈已經快斷了，但他本人因為馬云企業的創新理想而感動，放棄了高薪為馬云打工。每月工資500元人民幣。正是這個人為馬云牽線從日本軟銀獲得2千萬美元的注資，現在無論軟銀還是蔡崇信都是最大的贏家，軟銀在阿里巴巴股票市值在800億美元，蔡的身價也在80億美元，成為臺灣的首富。

我一直認為，一個企業的創新活力能否得到提升，關鍵在于企業員工的創造力和執行力。著名童話大王鄭淵潔近期在義烏中國絲稠之路經濟帶城市國際論壇有個演講，他講特朗普為什么能當總統，某種程度上是他的孩子幫助他取得勝利，所以他認為觀察一個人，首先看他的孩子。這個道理也適用于觀察一個企業，如果這個企業能夠為員工提供一份合適的工作，提供一個持續的能力培養和提升的平臺，想信企業員工的內在動力一定能激發出來，海底撈就是一個成功的案例。前幾天華為在爭取5G國際標準制定主導權方面取得了重大突破，華為是中國最具創新力的企業，任正非成功的秘密武器就是用一套激勵機制，調動和激發華為員工的創造力和執行力。

最近我去了幾次西貝攸面吃飯，主要是體驗和觀察這家公司創新的變化。在餐飲業一片蕭條的大環境下，這家連鎖企業卻做的紅紅火火，高峰時吃飯還要排隊。我觀察他的員工工作自信心、自主權很大。我們行業里也有類似的例子。有位老總說辦企業的情懷，就是要讓他的員工有體面的工作，買得起房子、車子，生得起孩子。這讓員工感到企業的成長成果與自己努力有關，因此有動力為公司創造價值，同時也是為自己創造價值。這家企業目前是國內在創新社區服務綜合互聯網平臺方面最成功的企業之一。

相反，有一些企業，一味的追求績效考核，只注重短期效果，用很多的辦法手段甚至金字塔式的監督機構，把人當成機器，監督它，防止它偷懶，這種看似嚴密的管理，如果得不到員工的認可，就是一種人力資源的浪費。同樣的道理，如果在對待資本、技術等要素問題上，也是采取一種漠然的態度，躲在風口上，認為是資源的隱形掌控者，幻想資本、技術會自動找上門，光想好處不想擔當和責任，怎么會有創新的動能呢?

這里再講個任正非的故事。他訪問美國給他最大的觸動，就是我們講了這么多年美國是紙老虎，資本主義是腐朽的。他看到的美國是真老虎，美國會經久不衰。因為他看到了美國在對待人才、科技、創新方面的態度，要比我們強。中國講了幾十年的教育救國，但真正落實的不多。中國的高新技術能夠與美國抗衡的也不多。管理方面，我們的效率要比美國低，內耗嚴重。中國要趕上美國，需要有一大批像任正非這樣，懷有強國情懷，又能善于把各種要素和資源融合好，提升創新能力的企業家。

關于商業模式創新

就企業發展整體而言，商業模式創新是最關健的創新。商業模式有各種標準和非標準的定義，我個人的理解，如果創新能力更多的是考量企業內部的基礎建設，那么商業模式創新更多的是考量企業平衡處理好外部內部的關系，各得其所，共享共贏。哈佛大學有一個已經持續了七十六年還在繼續的研究課題，他們從哈佛大學及貧民窟里選擇了724個年輕人，對他們進行持續的觀察，目前活著的還有60人。其中有一個非常有意思的結論，即社會關系，人際關系對人的一生的快樂健康，財富增長有很大的關聯。這啟發了我，企業的商業模式不就是解決各種社會關系，平衡各種利益關系的嗎!一個好的商業模式一定可以讓企業賺到錢，保持持續發展的活力，也一定給社會，合作伙伴，競爭對手創造價值。

有一家做了30年的洗衣店老板。最近他已經與我們一家著名的企業合作，上到了社區服務平臺。過去他做的很辛苦，很難賺錢，于是他就利用互聯網技術梳理了流程，改變了商業模式，洗衣按袋計費，不是傳統的按件計費，即每袋衣服不管裝多少件，都是99元，承諾48小時內洗好送到家。通過手機的APP與平臺的連接，創造了新的消費生態，消費者的體驗更方便，更省錢。去年估值兩個億。這就是一個典型的商業模式創新。揭示了商業模式創新對企業真正有效的，有價值的，就是把各種資源、技術、人力、資本、市場需求能快速而有效的進行商業整合。

如果用一個時髦的話就是構建生態系統，互聯網、物聯網的普及，推動了全球范圍內各種要素和資源的流動，物與物，人與人，人與物的連接打破了邊界時空的限制，使每一家企業都有條件構建生態系統或參與到一個生態系統。這樣就可以更準確識別和滿足用戶需求，更有效的找到效率提升和成本降低的路徑，最大限度的體現企業的核心價值。

由于是在一個激烈的市場環境中，企業的基因不同，要找到那個適合自己企業生態系統資源與要素組合的模式，并不是容易的事。因為每一個要素都是動態的，變量的，牽一發而動全身。既要對未來有比較準確的預判，又要處理好企業內外的各種利益關系，找到一條比別人更有效的持續賺錢的途徑方法。成功的企業都是一樣的，失敗的各有各的原因。這就像人的健康，正常健康人的各項指標都是一樣的，而非健康人情況就千差萬別，某個器官或指標出現異常就會生病。所以企業出問題，反映在商業模式上，一定是要素配置，關系處理的某個方面，某個節點有問題。這種現象在經濟學上就叫木桶理論。

商業模式創新其實就是個快三步是先烈，快半步是英雄的過程。在我的潛意識里，我把它看作是兩個期望值的加速變現，即企業賺錢的期望值和企業發展目標的期望值，短期效益與長期發展兼顧。沒有企業對錢過意不去，但如果把創新簡單理解為追求企業最大效益就不完全對，曾經有人說把梳子賣給和尚就是最大的商業成功，從事理上是贏了，但倫理上卻是輸了。

目標與商業模式創新有密切關系，目標定的高，自然商業模式要激進甚至顛覆式的，比如滴滴打車，靠大量的補貼吸引用戶體驗擴大市場，行業里也有企業想用免物業費的方式讓用戶體驗更多的增值服務。對任何創新引導的商業模式，我們應該持開放和敬畏的態度。當年的巨大中華四大企業，巨人對華為的模式是很看不起，但他是第一個倒下的。

未來物業服務行業商業模式創新可能會圍繞以下三方面展開，一是基于物業資產保值增值需求，從單一的物業服務向生態產業鏈延伸的智慧服務;二是基于消費升級需求，應用互聯網、大數據、云計算技術，通過平臺的整合形成的社區服務生態圈增值服務;三是基于利益相關方財富分配的需求，資本的運用和介入，促進產業升級發展。

中國的物業企業已經完成了三方面軍會師，即原來開發銷售服務轉向市場化、專業服務第一方陣，原本國有體制下的房管所轉向市場化專業化服務的第二方陣，原本政府單位自管的后勤服務轉向市場化專業化管理的第三方陣。這三方面的隊伍，本來以差異化方式進入到市場的，必然要通過商業模式創新，重新確立差異化優勢，在產業集中度提高的二八原則，強者恒強的商業邏輯下，使不同的企業各得其所，實現價值最大化。物業行業這幾年在商業模式創新方面有很多成果，理論研究也頗有建樹，我比較贊成余紹元《扒光物業管理的商業模式》中的一些觀點：商業模式對企業發展的影響會大一些。但我也碰到過一些企業，對與資本的對接、與互聯網物業聯網如何融合，對合作加盟、企業兼并收購等，似乎還有一些顧慮和困擾。機會多了，選擇余地大了，有的時候也是個麻煩事。

企業在商業模式創新的選擇上，無非三種方向：一是平臺型，二是聯盟型，三是自主型，如果還要有就是混合型了。平臺型只適合少數企業做，因為技術、資金的要求比較高，風險相對大，但一旦形成物業服務的生態鏈及社會服務的生態圈，就有可能產生顛覆性的效果。

聯盟型的模式現在比較流行，加盟的企業數量比較多，但對盟主或者領頭的企業要求比較高，要有品牌，能提供比較好的技術和服務平臺，不僅能帶來效益提升，更要有好的體驗，簡單、開放、兼容、便捷，才能有粘性，同時要具備比較高的對資源整合的能力。

自主型的模式本身要求有一定的品牌影響力和整合資源的能力，這樣將來合作發展，關聯發展或者走資本市場，選擇的余地比較大。各種模式之間很難有可比性，就像穿鞋一樣舒服就行。余紹元的放棄、選擇、傳承六字經非常有哲理，有一點是肯定的，每個企業都必須認真踏實把產品和服務做好，在細分市場上做到極致、卓越，在差異化上下功夫，這樣的企業將來不管發生什么情況，都會有價值。

有了這樣的基礎，企業就可以根據自身的創新能力元素不斷試錯和優化商業模式，為企業創造價值帶來強大的動能。